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陈东升是谁 陈东升再谈寿险商业模式:大变局下的变与不变

陈东升再谈寿险商业模式:大变局下的变与不变

回溯中国保险复业四十年,由一家市场主体扩充至230多家保险公司,分支机构更是数以十万计。若以总保费规模计算,中国已超越德国、法国、英国、日本居世界第二大保险市场。

遗憾的是,进步长足,粗放依旧,少见特色模式经营者。缺什么,人才、资本、时代机遇还是舞台?皆不是,乃战略的遗失,或者说是执行的踯躅。

提及战略问题,或许感到虚无缥缈,实质乃运筹帷幄决胜于千里之外的大道。

学术一些,是指导、协调全局和长远的规划叫战略。

商业一点,是知道自身独特优势,明白产品和服务的契合点,清楚如何在市场中创造持续价值。

更大一些,透过中国两千年历史兴衰,战略上可关乎国家社稷安危,下可决定企业生死存亡,不可不察。

同质化严峻的中国保险市场可否令你想起哪些公司,或者战略致胜的案例?近日,《今日保》偶读泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升刊发于《保险业风险观察》上的文章——《迎接寿险新时代》,颇有感触。

千亿级的营收、1.5万亿的管理资产、世界500强的江湖地位、百亿级的年度净利润、深耕寿险产业链的商业模式......光鲜靓丽的业绩之外,这位家国情怀浓重、读书甚多的保险大佬在这篇文章详细叙述了泰康独特商业模式的来龙去脉,及他对当前保险行业身处时代环境的前瞻解读,值得一读。

尤其联想泰康的成功相当程度上就是战略的成功,是战略定力的坚持,这对行业当有更深层次的镜鉴。

镜鉴一

泰康23年线路图:战略定力下的商业模式演进

作为业内为数不多的大佬级企业家,泰康23年尽显陈东升之战略能力,从深耕寿险产业链,到集团化,再至独特的保险与医养结合的闭环商业模式,随处可见其挥斥方遒驾驭泰康前行的步伐。

他曾用“因时而生、因市而兴、因势而变” 三个词概括泰康的发展轨迹。

上个世纪90年代,中国现代企业制度的发迹时代,泰康人寿因时而生。

2001年后,借力中国加入WTO政策东风,泰康实现全国机构的大拓展,因市而兴。

至于“因势而变”,则是泰康历史上的三拨知名创新:分别是成立之初遍览全球各大险企后的“创新就是率先模仿”;本世纪初的“一张保单保全家”、“买车买房买保险”现代生活新三件的保险产品观念更迭;及近年来深耕寿险产业链下的医养融合探索。

尤其是最近十年虚拟保险与实体医养结合的商业模式,直接奠定了泰康从一家中国中型保险公司向世界级大型保险公司转变的根基。

从2007年明确深耕寿险产业链,提出建设养老社区战略;到2009年成为业内第一家获得养老社区投资试点资格的保险公司,泰康养老社区概念的提出,一度引发保险圈巨大反响:诸多专家学者预判这将革新整个寿险产业链。

这一天终在2012年莅临——泰康推出行业首款对接养老社区的保险产品“幸福有约”,同年自建自运营的高品质养老社区泰康之家燕园奠基。

此后,这成为泰康、陈东升的标志,泰康告别传统保险公司。

此基础上医养融合新模式也酝酿而出——2015年后,泰康通过自建、投资和合作等方式打造了多层次医疗服务网络。2018年,泰康在全国15个城市布局了养老社区及医院,养老康复床位超3万张,投资额超300亿元。

科技涌动的时代,泰康从保险公司延伸至实体的医养服务领域,实际形成保险支付和医养服务两大体系,打造养老、健康、财富三个闭环。

通俗的理解就是:你买我的健康保险,未来在我的医疗体系里治疗;你买我的养老保险,未来在我的连锁的养老社区里养老;你买我的投资产品,让你有更多的钱享受养老和医疗,三个闭环。

回顾泰康23年路径,其商业模式的创新点——在于改变了传统的保险产品形态,进而改变了保险企业的经营方式,甚至在一定程度上重新定义了保险产业属性。

这种商业模式的创新,为保险业面对未来竞争和新技术的冲击,提供了一种可能的发展方案。

镜鉴二

一纸“幸福有约”重新定义寿险:走出传统保险销售窠臼

传统保险产品本质上是一纸合同,保险公司根据保险合同兑付或履约后,与客户的关系即终止。

泰康看似简单的商业模式创新:是将“幸福有约”保险产品和“泰康之家”医养实体结合,将保险支付端和医养服务端连接起来的闭环。

实质上这改变了保险产品的形态,让保险脱“虚”向“实”。实体化的保险产品,也改变了保险公司与客户间低频的弱关系,变成了互相可接触、可体验和可感知的高频度服务关系。

根据《迎接寿险新时代》一文的理解,实体化的保险产品重新定义了行业属性。

与“金融是相对于实体经济的特定行业”的传统观念不同,融入实体经济的寿险不仅是实体经济发展所需长期资金的重要来源,也可通过重资产投资,自建并持有、运营医养实体,将寿险从实体经济的支持者变成实体经济本身。

对于保险公司而言,一纸“幸福有约”最大的借鉴价值当是“场景体验式营销”的构建。

联想科技巨头真正令人敬畏的地方,是对消费者的理解和洞悉过后的场景构造能力,进而链接服务、社交、出行、购物、信息......将保险产品深度嵌入生活场景并不遥远。

每张保单200万元起的“幸福有约”,即解决了传统寿险销售的场景问题。

在传统寿险业“客户、产品、销售(渠道)”的金三角中,销售与客户的分类经营粗放依旧,大进大出、素质不高、关系不顺等问题困扰第一大渠道——代理人渠道多年,突出而严峻。代理人渠道的现状与之江湖地位、市场价值、社会地位和个人发展无法匹配,“卖保险的”,依旧被理解为带有贬义色彩的用语。

陌拜、拉人头、“管增不管留,榨干一波是一波”的背后也是行业恶名——销售误导的源头,进而牵连保险行业形象数十载,洪水滔天。

泰康的养老社区和康复医院的实体联动中,改变了传统保险销售从保单到保单的方式,构建了现实的销售场景:客户可以事先参观实体社区,甚至入住体验后再决定是否购买保险产品。

而每张保单200万元起的高客价,天然区隔客户之余也对代理人素质提出了的更高要求——以“高级理财顾问加全科医生”为基本职业素养构建的泰康“健康财富规划师”从源头重塑了保险经营的“金三角”。

镜鉴三

纵览寿险百年路径:找到商业模式的变与不变

历史不会提供答案,但时间的厚度终可令我们找到寿险业发展的深层成因和历史逻辑。

对于泰康“从摇篮到天堂”的商业模式,《迎接寿险新时代》给出了他们的时代诊断。

第一个诊断:从国际市场发展经验来看,西方成熟市场寿险业自身发展早已遭遇瓶颈。

文中以美国为例,回溯了第一大保险市场寿险瓶颈与错失的机遇。

美国寿险业发展早期,消费者的主要需求是对死亡造成的财务风险的保障需求。是故,彼时美国寿险公司以传统寿险产品保持了长达世纪的自然增长。

20世纪中叶,因人口寿命延长、替代性产品出现等多重因素,寿险现势弱态势。同期,美国寿险公司调整策略——将客户群转向富裕人群,推年金产品。遗憾的是,错过了大量中产崛起后的健康需求。

雪上加霜的还有,资产管理公司及共同基金的兴起,又抢走了寿险业引以立足的中产人群的储蓄市场,寿险江湖地位一落千丈。

60年代,美国寿险业资产一度占到金融资产的20%,1990年降至14%,2000年后滑落到8%。传统寿险产品收入占比也从70年代的60%,降至2000年的24%;个人寿险的投保率从70年代的51%下滑到2010年的32%。

第二个诊断:互联网保险的兴起,特别是大数据、云计算以及人工智能等新技术在保险领域的应用,也在不断地蚕食传统寿险的生存空间。

不可避免的第四次科技革命的冲击下,保险行业将与之发生何种的化学反应?从行业形象、盈利能力、流程效率,到前端核保购买后端核赔理赔等用户体验,新科技的时代,古老的保险行业似乎业充满槽点与痛点,有待新技术将之打通。

传统保险公司尚在考虑如何调整组织架构、核心系统、体制机制适应新时代,消费习惯和消费行为互联网化的80、90后为代表的新生代人群已成为保险的主力购买群。

围绕他们的痛点需求,用科技连接保险产品、服务和客户,构建围绕保险的消费、金融和医疗等生态群已是当下各类互联网保险平台的普遍做法。

由技术与数据驱动的大数据、人工智能等保险科技也正在推动产品、市场、渠道、定价、核保及理赔等整个保险价值链的重塑,将对传统寿险也产生颠覆性挑战。

近年来,中国传统寿险产品的增长停滞,健康保的火爆境况也从一个侧面给出了“寿险业‘脱虚向实’是应对互联网保险和新技术挑战的可选路径”的注脚。

万变不离其宗,泰康商业模式的核心:还是消费者的核心需求没有变,人们通过保险管理风险和规划未来生活的出发点没有变。

进而得出终极结论:

消费者现实的医疗和养老需求最终还是需要在医养实体里得到满足。

是故,寿险公司“脱虚向实”,从虚拟保险向实体医养服务延伸,就是牢牢抓住消费者最基本、最终极的需求,就是应对互联网保险和新技术挑战的关键途径。

后记战略定力与护城河

PEST,Five Forces,SWOT,Boston Matrix,6P营销,共享后援平台,扁平组织结构,科技赋能,创新型组织,学习型机构……

彼得.德鲁克、迈克.波特、亨利.明茨伯格、诺尔.迪奇、 彼得.圣吉、约翰.科特……

近些年世界知名管理巨匠、管理分析模型备受国内市场推崇,保险市场亦如此。

同质化发展严峻、销售导向的中国保险公司有没有战略,这也是终极之问。

或许会有辩驳者认为,没有战略蒙头做吗?以此回溯,中国保险市场是否有令人印象深刻之公司,至于经营模式人云亦云。

进一步的追问,那非有无战略问题,而是有无“战略定力”问题。

回看泰康23年,与中国保险最近十年的风起云涌:走过金控集团的崇拜、看过资产驱动负债的景色,中国保险业潮起潮落终明白了前进的方向——真正的商业模式,是对满足客户需求的执着,是对保险专业属性和社会价值与国家治理体系之间的思考。

大养老、乃至与大医疗的结合无疑代表寿险行业未来的演进方向,是寿险巨头真正的护城河,也是泰康告别传统寿险窠臼的底蕴。

鉴于泰康长达二十年的积累,方才有了大投入、慢回报、长周期的护城河式模式,对中小经营主体镜鉴性有限,但规律有之相通性,自有挖掘理性发展之道的战略和决策启示。根据自身资源、经营禀赋,及市场痛点洞察,自由取舍之道。

最后以一句陈东升的名言结束本文:

一个企业的成长,三年定生死,五年打基础,八年站稳脚跟,十年小有品牌,二十年才能成长为参天大树。



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